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企業管理專家南勇:好領導得當得了“大眾情人”

南勇 王大勤|2019-08-26 23:53:56|來源:網絡

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阿里云創學院是阿里云創新中心與創頭條聯合打造的創新創業賦能平臺,依托阿里巴巴大平臺資源,通過創業、創新、政府三類系列課程,致力于為創新創業賦能

南勇甚至認為,但凡談不上是“大眾情人”的領導,就談不上是有領導力的領導。

“當你想到領導力這個詞,腦袋里第一時間反應出來的兩個人是誰?”

“毛主席、劉邦。”

“馬云、Timcook。”

8月17日,國內著名企業管理專家、經濟管理類暢銷書作家南勇在阿里云創學院第四期培訓班上,以上邊的小互動開始了其對學員們如何提升領導力、怎樣把領導力變得更加可控和提升員工執行力等問題的講解授課。

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阿里云創學院是阿里云創新中心與創頭條聯合打造的創新創業賦能平臺,依托阿里巴巴大平臺資源,通過創業、創新、政府三類系列課程,致力于為創新創業賦能,幫助初創企業快速發展,增強企業核心競爭力。

領導力是一種人格魅力

從學員們脫口而出的名字中,南勇總結道,大家認為有領導力的人,且不說做了好事還是壞事,都做了驚天動地的大事。他認為,其實領導力這個東西,和談戀愛很像,你認為有領導力的人和你愿意談戀愛的對象,是有共通之處的——沒道理的喜歡,對他有崇拜之心。

所以,南勇稱領導力是一種荷爾蒙效應,也就是人格魅力。沒道理地喜歡,說不清是什么吸引著自己。這些人也并非都是正義的,因為,好的魅力可以吸引人,邪惡的魅力也可以。

甚至,南勇認為,但凡談不上是“大眾情人”的領導,就談不上是有領導力的領導。因為這樣的領導,只服了人,沒有服心,他領導的團隊中就會容易出現陽奉陰違的情況。

“大眾情人”有點類似于戀愛關系,可以說是荷爾蒙被激發的產物,具有某種化學特質。而這種特質由很多因素決定,有感性因素,也有理性因素。

南勇表示,感性因素對領導力特別重要。感性會起到向心力作用,容易讓人信、讓人服,容易給人洗腦,也就意味著執行力更容易提高。

但領導力也并非全憑感性,南勇認為,極致的理性和極致感性的結合是最理想的領導力配方。領導力未必指一個人,可以是一個小團隊。

在企業管理中,領導班子的偏感性和偏理性成員搭配顯得尤為重要。

在班子里,特感性的人,容易讓團隊過分亢奮,需要理性的人壓壓陣腳。比如,馬云偏感性,企業開了N多年,連勞動合同都沒有起草過,所以找了一個偏理性的蔡崇信來配他。比如喬布斯和庫克,喬布斯偏感性,庫克偏理性,喬布斯離開之后蘋果這些年至少很難說它還是一個勁的往上走,是往下掉的趨勢。

那么,理性和感性應該怎么分配?感性占多少,理性占多少?是不是要平均分?

南勇認為,二者應是平衡而非平均的狀態。領導力是平衡的藝術,平衡是比如你的團隊激情四射,極富感性,那么就需要偏理性的因素來壓壓場。找幾個比較理性的人到這個團隊里,起某種平衡作用,反過來也一樣。

領導力是一種自律力

“感性也好、理性也好,是可以控制的,高度的自控力是領導力的體現。” 南勇說,高度的自控力不是先天而來的,是可以通過后天努力修來的。

對如何養成自律的習慣,南勇介紹了他的“雞肋”原理,即在做一件事的時候,無限降低門檻,不要有過多的獲得感和成就感。成就感越大,說明挑戰非舒適的程度越強,下一回挑戰的時候就會形成畏懼,拉升下一次挑戰的門檻。但完全沒有成就感就沒有動力,下一次也就不會執行。多少要有一點小小的成就感,尋找自己的“雞肋”點,就很容易做到自律。

領導力是一種知識力

很多人積累了一輩子的經驗也不一定成功,就是缺乏知識。南勇說,有知識的人視野不一樣,可以登高望遠,把控全局,而且合乎邏輯,善于總結。

想要擁有領導力的人,該怎么學知識?

南勇認為,要兼具以下幾點: 

第一,文理結合,通識素養。世界上但凡有的書,只要不是反動都得看。

第二,中西合璧,切記中為基礎。一定要把中國的東西學好再去借鑒。西方的管理理論在中國一定玩不轉,不是他書寫得不好,是和你的企業不搭。

第三,妙筆生花,學會寫。把思想的精華歸納總結,傳播出去。

另外,有領導力的人,品格和道德也是非常重要的因素,還應該保持好奇、始終熱情、抗擊打能力極強、有樂觀主義精神。

領導力強的領導者和管理者能夠促進員工的執行力,但方法也同樣重要。老板決策、下命令,員工去執行,很多情況是,決策命令做得很漂亮,一執行就走樣。

南勇表示,執行力和做、做完、做好有莫大的關系,在“做”、“做完”和“做好”中,做是最重要的,因為不做一切都免談,做完其次,最后才是做好。

其實,執行力是在水里面的一個東西,什么時候才能從水下面蹦出來,就看如何激發執行力。水面就是一個臨界值,稱為閾值。

怎么讓執行力從水面下蹦出來,南勇總結了一個公式——動機×方法=閾值。理論上,動機越強,方法越簡單,越有執行力。

閾值其實是越低越好,閾值越低執行的門檻也就越低。閾值可以改變,比如改變動機,改變方法,這個人的閾值可能被你整體改變。

動機又分為主動動機和被動動機、遠期動機和近期動機。主動動機容易執行,近期動機更容易激發執行力。動機之間可以轉換,把被動動機轉換為主動動機,把遠期動機轉換為近期動機,就會相對容易地把執行不了的事執行了。

因此,南勇建議,當執行長遠計劃的時候一定要注意分解。分解得越細越好、越短越好、越近越好,最好把年計劃分解到一周、一天,甚至一個小時。把“執行”的緊迫性從遠處拉近,一直拉到鼻子前、眼睫毛前,執行力就會迸發出來了。

另外,南勇強調,日本“經營之圣”稻盛和夫曾經說過:與聰明人謀事,與傻子做事。

所以,在“執行力”方面,我們應該如何選人呢?

應該按照這樣的規律選人:

第一類人:執行力弱的人。

1、高學歷的人。2、慢性子的人。3、理性的人。4、悲觀的人。

第二類人:執行力強的人。

1、低學歷的人。2、急性子的人。3、感性的人。4、樂觀的人。

結論就是:諸葛亮、吳用這樣的人,適合用來“謀事”;張飛、李逵這樣的人,適合用來“做事”。

現在有很多企業,在招人時總是想招“聰明的人,學歷高的人”,殊不知越是這樣的人,執行力往往就越差。反之,“傻的人,學歷低的人”往往擁有非常強大的執行力。比如海底撈,就是一個典型的例子。他們的員工往往從大山里來,是沒怎么見過世面,沒怎么受過教育的窮孩子。可就是這些窮孩子,執行力異常驚人,是海底撈絕對的核心競爭力和致命殺手锏。而其他的一些企業,盡管員工大多都是大學生,有著較高的學歷,可卻普遍好高騖遠、眼高手低,光說不練,執行力低下,讓老板吃盡了苦頭。

前車之鑒,殷鑒不遠。這都是對執行力的基本要素理解得不夠透徹惹的禍。

最后,南勇總結道,既善謀事又善做事、既有極度理性又極度感性的人是領導者的極品。

在這方面,日本“軟銀”老板、阿里巴巴第一大股東孫正義堪稱人才中的極品。他的故事,值得大家很好地思考、借鑒。

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